
اگرچه بیشتر مردم بر این باورند که خودآگاهی دارند، اما خودآگاهی واقعی یک ویژگی نادر است. در این مقاله، نویسنده تحقیق اخیر در مقیاسی بزرگ را توصیف میکند که برخی از بزرگترین موانع، اسطورهها و حقایق را در مورد اینکه خودآگاهی واقعاً چیست – و آنچه برای پرورش آن نیاز است، روشن میکند. به طور خاص، این مطالعه نشان داد که در واقع دو نوع متمایز از خودآگاهی وجود دارد، این که تجربه و قدرت میتوانند مانع خودآگاهی شوند، و اینکه دروننگری همیشه خودآگاهی شما را بیشتر نمیکند. درک این نکات کلیدی میتواند به رهبران کمک کند تا بیاموزند خود را به شکل واضح تری ببینند.
به نظر می رسد که خودآگاهی به آخرین کلمه کلیدی مدیریت تبدیل شده است – و دلیل خوبی هم دارد. تحقیقات نشان می دهد که وقتی خود را بهطور شفافتری میبینیم، اعتماد به نفس و خلاقیت بیشتری داریم. ما تصمیمات درستتری میگیریم، روابط قوی تری میسازیم و ارتباط موثرتری برقرار میکنیم. ما کمتر دروغ میگوییم، تقلب میکنیم و دزدی میکنیم. ما کارکنان بهتری هستیم که ترفیعهای بیشتری دریافت میکنیم. و ما رهبران موثرتری با کارمندان راضیتر و شرکتهای سودآورتر هستیم. من به عنوان یک روانشناس سازمانی و مربی اجرایی، نزدیک به 15 سال است که در کنار قدرت خودآگاهی رهبری نشستهام. همچنین من دیدم که چقدر این مهارت قابل دستیابی است. با این حال، هنگامی که برای اولین بار شروع به کاوش در تحقیق بر روی خودآگاهی کردم، از شکاف چشمگیر بین علم و عمل خودآگاهی شگفت زده شدم. با در نظر گرفتن همه چیز، ما به طرز تعجبآوری اطلاعات کمی در مورد بهبود این مهارت انتقادی داشتیم.
دو نوع خودآگاهی وجود دارد:
در 50 سال گذشته، محققان از تعاریف مختلفی از خودآگاهی استفاده کردهاند. به عنوان مثال، برخی آن را به عنوان توانایی نظارت بر دنیای درونمان میبینند، در حالی که برخی دیگر آن را یک حالت موقتی از خودآگاهی می دانند. هنوز سایرین آن را به عنوان تفاوت بین اینکه ما چگونه خودمان را می بینیم و دیگران ما را چگونه می بینند توصیف میکنند.
بنابراین قبل از اینکه بتوانیم بر چگونگی بهبود خودآگاهی تمرکز کنیم، باید این یافتهها را ترکیب کنیم و یک تعریف کلی بیابیم.
در میان مطالعاتی که بررسی کردیم، دو دسته وسیع از خودآگاهی، مدام در حال ظهور بودند. اولین مورد، که ما آن را خودآگاهی درونی نامیدیم، نشان میدهد که چقدر به وضوح، ارزشها، علایق، آرزوها، سازگاری با محیط، واکنشها (از جمله افکار، احساسات، رفتارها، نقاط قوت و ضعف) و تأثیر خود را بر دیگران میبینیم. ما دریافتیم که خودآگاهی درونی با رضایت شغلی و رابطهایِ بالاتر، کنترل شخصی و اجتماعی و شادی مرتبط است و با اضطراب، استرس و افسردگی رابطه منفی دارد.
دسته دوم، خودآگاهی بیرونی، به معنای درک اینکه دیگران چگونه به ما نگاه میکنند، بر اساس همان عوامل ذکر شده در بالا است. تحقیقات ما نشان میدهد افرادی که میدانند دیگران چگونه آنها را میبینند، در نشان دادن همدلی و دریافت دیدگاههای دیگران مهارت بیشتری دارند.
برای رهبرانی که خود را مانند کارمندانشان می بینند، کارمندانشان تمایل دارند با آنها رابطه بهتری داشته باشند، از آنها احساس رضایت بیشتری دارند و به طور کلی آنها را موثرتر میبینند
. به راحتی می توان فرض کرد که بالا بودن در یک نوع آگاهی به معنای بالا بودن نوع دیگر است. اما تحقیقات ما عملاً هیچ رابطه ای بین آنها پیدا نکرده است. در نتیجه، ما چهار الگوی اولیه رهبری را شناسایی میکنیم که هر کدام مجموعهای از فرصتها برای بهبود دارند:
چهار الگوی اولیه خودآگاهی
نقشه 2*2 خودآگاهی درونی (چقدر خودتان را می شناسید) در مقابل خودآگاهی بیرونی (چقدر خوب درک میکنید که دیگران شما را چگونه می بینند)
آگاهان آنها می دانند که چه کسانی هستند، میخواهند چه کاری انجام دهند، و نظرات دیگران دنبال میکنند و برای آنها ارزش قائل هستند. اینجاست که رهبران به طور کامل به مزایای واقعی خودآگاهی پی می برند. | درون نگرها آنها به وضوح می دانند که چه کسی هستند، اما دیدگاه های خود را به چالش نمی کشند یا با گرفتن بازخورد از دیگران به دنبال نقاط کور نمیگردند. این میتواند به روابط آنها آسیب برساند و موفقیت آنها را محدود کند. |
خشنودان آنها میتوانند به قدری بر روی ظاهر ساختن راهی خاص برای دیگران تمرکز کنند که میتوانند از آنچه برایشان مهم است چشم پوشی کنند. با گذشت زمان، آنها تمایل به انتخاب هایی دارند که در خدمت موفقیت و تحقق خودشان نیست. | جویندگان آنها هنوز نمیدانند چه کسی هستند، برای چه چیزی استادگی میکنند، یا تیمهایشان آنها را چگونه میبینند. در نتیجه، ممکن است از عملکرد و روابط خود احساس گیر افتادن یا ناامیدی کنند. |
وقتی صحبت از خودآگاهی درونی و بیرونی می شود، ارجح دانستن یکی بر دیگری وسوسه انگیز است. اما رهبران باید فعالانه هم بر روی واضح دیدن خود و هم برای دریافت بازخورد کار کنند تا درک کنند که دیگران چگونه آنها را می بینند. افراد بسیار خودآگاهی که ما با آنها مصاحبه کردیم، فعالانه بر ایجاد تعادل در مقیاس متمرکز بودند. ارمیا (Jeremia) یک مدیر بازاریابی را در نظر بگیرید. در اوایل کارش، او در درجه اول بر روی خودآگاهی درونی تمرکز کرد – برای مثال، تصمیم گرفت حرفه خود را در حسابداری ترک کند تا به دنبال اشتیاق خود برای بازاریابی باشد. اما زمانی که در طول یک دوره آموزشی شرکت فرصت دریافت بازخورد صریح را داشت، متوجه شد که به اندازه کافی روی چگونگی حضور یافتنش تمرکز نکرده است. ارمیا از آن زمان به هر دو نوع خودآگاهی اهمیت یکسانی داده است که به اعتقاد او به او کمک کرده تا به سطح جدیدی از موفقیت و رضایت برسد. نکته اصلی این است که خودآگاهی یک حقیقت نیست. این یک تعادل ظریف از دو دیدگاه متمایز، حتی رقیب است.
تجربه و قدرت مانع خودآگاهی می شود
برخلاف تصور رایج، مطالعات نشان داده است که مردم همیشه از تجربه یاد نمیگیرند، تخصص به افراد کمک نمیکند تا اطلاعات نادرست را ریشهیابی کنند، و اینکه خودمان را بسیار با تجربه میدانیم میتواند ما را از انجام وظایفمان، جستجوی شواهد و مدارک نادرست و زیر سوال بردن گمانهایمان باز دارد. و همانطور که تجربه میتواند به یک حس کاذب اعتماد به نفس در مورد عملکردمان منجر شود، همچنین میتواند ما را نسبت به سطح خودشناسی خودمان بیش از حد مطمئن کند. به عنوان مثال، مطالعهای نشان داد که مدیران با تجربهتر در ارزیابی اثربخشی رهبری خود در مقایسه با مدیران کم تجربهتر دقت کمتری دارند. به طور مشابه، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال اینکه مهارتها و تواناییهای خود را بیش از حد برآورد کند، بیشتر میشود. مطالعهای بر روی بیش از 3600 رهبر در نقشها و صنایع مختلف نشان داد که نسبت به رهبران سطح پایینتر، رهبران سطح بالاتر به طور قابل توجهی مهارتهای خود را بیش از حد ارزشگذاری میکنند (در مقایسه با تصورات دیگران). در واقع، این الگو برای 19 شایستگی از 20 شایستگی که محققان اندازهگیری کردند، از جمله خودآگاهی عاطفی، خود ارزیابی دقیق، همدلی، اعتماد و عملکرد رهبری وجود داشت.
حتی اگر بیشتر مردم معتقدند که خودآگاه هستند، تنها 10 تا 15 درصد از افرادی که مورد مطالعه قرار دادیم، واقعاً با معیارها مطابقت نشان میدهند. محققان دو توضیح اولیه برای این پدیده ارائه کردهاند. اولاً، رهبران ارشد بر اساس سطح خود، افراد کمتری را بالاتر از خود دارند که بتوانند بازخورد صریح ارائه دهند. دوم، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، افراد به سختی میتوانند به آنها بازخورد سازنده بدهند، زیرا میترسند به شغلشان لطمه بزند. جیمز اوتول، استاد بازرگانی، اضافه کرده است که با افزایش قدرت یک رهبر، تمایل آنها برای گوش دادن کاهش می یابد، یا به این دلیل که فکر می کنند بیشتر از کارمندان خود می دانند یا به این دلیل که جستجو و پیگیری بازخوردها هزینه دارد.
اما دلیلش حتما نباید این مورد باشد. تحلیلی نشان داد که موفق ترین رهبران، همانطور که با بررسیهای 360 درجهی اثربخشی رهبری رتبه بندی شده اند، با جستجوی بازخورد انتقادی مکرر (از روسا، همتایان، کارمندان، هیئت مدیره و غیره) با این تمایل مقابله می کنند. در این فرآیند آنها خودآگاهتر می شوند و از نظر دیگران موثرتر دیده می شوند.
به همین ترتیب، در مصاحبههایمان متوجه شدیم افرادی که خودآگاهی بیرونی خود را بهبود میبخشند، این کار را با جستجوی بازخورد از منتقدان خیرخواه انجام میدهند – یعنی افرادی که بهترین منافع خود را در ذهن دارند و مایلند حقیقت را به آنها بگویند. برای اطمینان از اینکه آنها بر اساس نظر یک نفر بیش از حد واکنش نشان نمی دهند یا بیش از حد اصلاح نمیکنند، بازخوردهای پیچیده یا غافلگیرکننده را با دیگران نیز بررسی میکنند.

درون نگری همیشه خودآگاهی را بهبود نمی بخشد.
همچنین به طور گسترده فرض می شود که درون نگری – بررسی علل افکار، احساسات و رفتارهای خودمان – خودآگاهی را بهبود می بخشد. به هر حال، برای اینکه خودمان را بشناسیم چه راهی بهتر از این که فکر کنیم چرا اینگونه هستیم؟
با این حال، یکی از شگفتانگیزترین یافتههای تحقیق ما این است که افرادی که دروننگری میکنند، خودآگاهی کمتری دارند و رضایت شغلی و رفاه بدتری را گزارش میکنند. تحقیقات دیگر الگوهای مشابهی را نشان داده است.
مشکل دروننگری این نیست که کاملاً بی اثر است – بلکه این است که اکثر مردم آن را به اشتباه انجام می دهند. برای درک این موضوع، بیایید به رایج ترین سؤال درونی نگاه کنیم: “چرا؟” مثلا وقتی سعی میکنیم احساسات خود را بفهمیم (چرا کارمند الف را خیلی بیشتر از کارمند ب دوست دارم؟) یا رفتارمان را (چرا با آن کارمند با خشم و عصبانیت برخورد کردم؟) یا نگرش هایمان را (چرا من اینقدر مخالف این معامله هستم؟) از این کلمه (چرا) استفاده میکنیم.
همانطور که مشخص است، “چرا” به شکل تعجبآوری یک سوال خودآگاهیِ بی اثر است. تحقیقات نشان داده است که ما به سادگی به بسیاری از افکار، احساسات و انگیزههای ناخودآگاه که در جستجوی آنها هستیم دسترسی نداریم؛ و از آنجایی که خیلی چیزها خارج از آگاهیِ هوشیار ما به قرار دارند، ما تمایل داریم تا پاسخ هایی را ابداع کنیم که به نظر درست هستند اما اغلب اشتباه هستند. به عنوان مثال، پس از یک طغیان و خشم غیرمعمول در یک کارمند، یک مدیر جدید ممکن است به این نتیجه برسد که این اتفاق به این دلیل رخ داده که او برای مدیریت انتخاب درستی نبوده است، در حالی که دلیل واقعی آن فقط یک مورد بد قند خون پایین بود.
در نتیجه، مشکل پرسیدن چرایی فقط این نیست که چقدر اشتباه میکنیم، بلکه چقدر مطمئن هستیم که درست میگوییم. ذهن انسان به ندرت به شیوه ای منطقی عمل می کند و قضاوت های ما به ندرت عاری از تعصب است. ما تمایل داریم به هر «بینش»ی که مییابیم بدون پرسش درباره اعتبار یا ارزش آنها ضربه بزنیم، شواهد متناقض را نادیده میگیریم و افکار خود را مجبور میکنیم تا خود را با توضیحات اولیهمان مطابقت دهند. مشکل درون نگری این نیست که بی اثر است، بلکه این است که اکثر مردم آن را اشتباه انجام میدهند.
یکی دیگر از پیامدهای منفیِ پرسیدن چرایی – به ویژه هنگامی که سعی در توضیح یک نتیجه نامطلوب داریم- این است که افکار منفی غیرمولد را دعوت میکند. در تحقیقاتمان متوجه شدیم که افرادی که بسیار درون نگر هستند بیشتر هم درگیر الگوهای درگیری عمیق فکری هستند. به عنوان مثال، اگر کارمندی که نتیجهی بدی از بررسی عملکرد دریافت کرده، بپرسد چرا من چنین رتبه بدی گرفتم؟، احتمالاً به جای ارزیابی منطقی نقاط قوت و ضعف خود، به توضیحی میپردازد که بر ترسها، کاستیها یا ناامنیهای خود متمرکز است. به همین دلیل، افرادی که مکرراً خود را تجزیه و تحلیل میکنند، افسردهتر و مضطربتر هستند و رفاه ضعیفتری را تجربه میکنند.
بنابراین اگر «چرا» سؤال دروننگر درستی نیست، آیا سؤال بهتری وجود دارد؟
تیم تحقیقاتی من صدها صفحه متن مصاحبه را با افراد بسیار خودآگاه جست و جو کرد تا ببیند آیا رویکرد متفاوتی به درون نگری دارند یا خیر. در واقع، یک الگوی واضح وجود داشت: اگرچه کلمه “چرا” کمتر از 150 بار ظاهر شد، کلمه “چه” بیش از 1000 بار ظاهر شد. بنابراین، برای افزایش خود بینشی مولد و کاهش نشخوار فکری غیرمولد، باید بپرسیم «چه چیزی»، نه «چرا». سؤالات «چه چیزی» به ما کمک میکند که عینی، آیندهنگر و توانمند بمانیم تا بر اساس بینشهای جدیدمان عمل کنیم.
به عنوان مثال، خوزه (Jose) را در نظر بگیرید، یک کهنه کار صنعت سرگرمی با ما مصاحبه کرد، که از شغل خود متنفر بود. جایی که بسیاری در این فکر فرو میرفتند که «چرا اینقدر احساس وحشتناکی دارم؟ او پرسید: موقعیتهایی که به من احساس وحشتناکی میدهد چیست و چه چیزهایی مشترک است؟ او متوجه شد که هرگز در آن حرفه خوشحال نخواهد شد و این به او شهامت داد تا به دنبال شغلی جدید و بسیار رضایت بخش تر در مدیریت ثروت باشد. به طور مشابه، رابین، یک رهبر خدمات مشتری که در کار خود تازه کار بود، باید بازخورد منفی را که از یک کارمند دریافت کرده بود، درک کند. رابین به جای اینکه بپرسد “چرا این حرف را در مورد من زدی؟”، پرسید: “که گامهایی که در آینده باید بردارم تا کارم را بهتر انجام دهم چیست؟” این به آنها کمک کرد تا به جای تمرکز بر الگوهای غیرمولد گذشته، به سمت راه حل ها حرکت کنند.
آخرین مورد، پل است که به ما گفت که کسب و کاری که اخیراً خریداری کرده دیگر سودآور نیست. در ابتدا، تنها چیزی که میتوانست از خود بپرسد این بود که “چرا نتوانستم اوضاع را تغییر دهم؟” اما او به سرعت متوجه شد که زمان یا انرژی لازم برای عبور از خود را ندارد – باید بفهمد که چه کاری باید انجام دهد. او شروع به پرسیدن کرد: “چه کاری باید انجام دهم تا به سمت جلو حرکت کنم که تأثیر آن بر مشتریان و کارمندانمان به حداقل برسد؟” او طرحی را ایجاد کرد و توانست راههای خلاقانهای بیابد تا در حین پایان دادن به کسبوکار، تا آنجا که ممکن است برای دیگران مفید باشد. وقتی همه چیز تمام شد، او خود را به چالش کشید تا آنچه را که از تجربه آموخته است بیان کند – پاسخ او هم به او کمک کرد از اشتباهات مشابه در آینده اجتناب کند و هم به دیگران کمک کرد از آنها بیاموزند.
این یافتههای کیفی توسط تحقیقات کمّی دیگران تقویت شده است. در یک مطالعه، روانشناسان جی. گریگوری هیکسون و ویلیام سوان به گروهی از دانشجویان کارشناسی در مورد آزمون «جامعه پذیری، دوست داشتنی و جذاببودن» آنها بازخورد منفی دادند. به برخی زمان داده شد تا به این موضوع فکر کنند که چرا این گونه هستند، در حالی که از برخی دیگر خواسته شد تا به این فکر کنند که چه جور آدمی هستند. هنگامی که محققان از آنها خواستند صحت بازخوردها را ارزیابی کنند، دانشجویان «چرا» انرژی خود را صرف منطقیکردن و انکار آموختههایشان کردند، و دانشجویان «چه چیزی» نسبت به این اطلاعات جدید و اینکه چگونه ممکن است از آن بیاموزند با افق دید بازتری برخورد کردند. نتیجه گیری نسبتاً جسورانه هیکسون و سوان این بود که “فکر کردن به این که چرا یک فرد اینگونه است، ممکن است بهتر از این نباشد که اصلاً به خود فکر نکند.”
همه اینها ما را به این نتیجه میرسانند: رهبرانی که بر ایجاد خودآگاهی درونی و بیرونی تمرکز میکنند، به دنبال بازخورد صادقانه از منتقدان خیرخواه هستند، و میپرسند چه چیزی به جای چرایی میتوانند یاد بگیرند که خود را واضحتر ببینند، و پاداش های زیادی را که افزایش خودشناسی به ارمغان میآورد، کسب میکنند. و مهم نیست چقدر پیشرفت میکنیم، همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. این یکی از چیزهایی است که سفر به سوی خود آگاهی را بسیار هیجان انگیز می کند.
Great article. I am going through many of these issues as well..
ترجمه: مقاله عالی منم خیلی از این مسائل رو میگذرونم..