اگرچه بیشتر مردم بر این باورند که خودآگاهی دارند، اما خودآگاهی واقعی یک ویژگی نادر است. در این مقاله، نویسنده تحقیق اخیر در مقیاسی بزرگ را توصیف می‌کند که برخی از بزرگ‌ترین موانع، اسطوره‌ها و حقایق را در مورد اینکه خودآگاهی واقعاً چیست – و آنچه برای پرورش آن نیاز است، روشن می‌کند. به طور خاص، این مطالعه نشان داد که در واقع دو نوع متمایز از خودآگاهی وجود دارد، این که تجربه و قدرت می‌توانند مانع خودآگاهی شوند، و اینکه درون­نگری همیشه خودآگاهی شما را بیشتر نمی‌کند. درک این نکات کلیدی می­تواند به رهبران کمک کند تا بیاموزند خود را به شکل واضح تری ببینند.

به نظر می رسد که خودآگاهی به آخرین کلمه کلیدی مدیریت تبدیل شده است – و دلیل خوبی هم دارد. تحقیقات نشان می دهد که وقتی خود را به­طور شفاف­تری می­بینیم، اعتماد به نفس و خلاقیت بیشتری داریم. ما تصمیمات درست­تری می­گیریم، روابط قوی تری می­سازیم و ارتباط موثرتری برقرار می­کنیم. ما کمتر دروغ می­گوییم، تقلب می­کنیم و دزدی می­کنیم. ما کارکنان بهتری هستیم که ترفیع­های بیشتری دریافت می­کنیم. و ما رهبران موثرتری با کارمندان راضی­تر و شرکت­های سودآورتر هستیم. من به عنوان یک روانشناس سازمانی و مربی اجرایی، نزدیک به 15 سال است که در کنار قدرت خودآگاهی رهبری نشسته­ام. همچنین من دیدم که چقدر این مهارت قابل دستیابی است. با این حال، هنگامی که برای اولین بار شروع به کاوش در تحقیق بر روی خودآگاهی کردم، از شکاف چشمگیر بین علم و عمل خودآگاهی شگفت زده شدم. با در نظر گرفتن همه چیز، ما به طرز تعجب­آوری اطلاعات کمی در مورد بهبود این مهارت انتقادی داشتیم.

دو نوع خودآگاهی وجود دارد:

در 50 سال گذشته، محققان از تعاریف مختلفی از خودآگاهی استفاده کرده­اند. به عنوان مثال، برخی آن را به عنوان توانایی نظارت بر دنیای درونمان می­بینند، در حالی که برخی دیگر آن را یک حالت موقتی از خودآگاهی می دانند. هنوز سایرین آن را به عنوان تفاوت بین اینکه ما چگونه خودمان را می بینیم و دیگران ما را چگونه می بینند توصیف می­کنند.

 بنابراین قبل از اینکه بتوانیم بر چگونگی بهبود خودآگاهی تمرکز کنیم، باید این یافته­ها را ترکیب کنیم و یک تعریف کلی بیابیم.

 در میان مطالعاتی که بررسی کردیم، دو دسته وسیع از خودآگاهی، مدام در حال ظهور بودند. اولین مورد، که ما آن را خودآگاهی درونی نامیدیم، نشان می‌دهد که چقدر به وضوح، ارزش‌ها، علایق، آرزوها، سازگاری با محیط، واکنش‌ها (از جمله افکار، احساسات، رفتارها، نقاط قوت و ضعف) و تأثیر خود را بر دیگران می‌بینیم. ما دریافتیم که خودآگاهی درونی با رضایت شغلی و رابطه­ایِ بالاتر، کنترل شخصی و اجتماعی و شادی مرتبط است و با اضطراب، استرس و افسردگی رابطه منفی دارد.

دسته دوم، خودآگاهی بیرونی، به معنای درک اینکه دیگران چگونه به ما نگاه می­کنند، بر اساس همان عوامل ذکر شده در بالا است. تحقیقات ما نشان می‌دهد افرادی که می‌دانند دیگران چگونه آنها را می‌بینند، در نشان دادن همدلی و دریافت دیدگاه‌های دیگران مهارت بیشتری دارند.

برای رهبرانی که خود را مانند کارمندانشان می بینند، کارمندانشان تمایل دارند با آنها رابطه بهتری داشته باشند، از آنها احساس رضایت بیشتری دارند و به طور کلی آنها را موثرتر می­بینند

. به راحتی می توان فرض کرد که بالا بودن در یک نوع آگاهی به معنای بالا بودن نوع دیگر است. اما تحقیقات ما عملاً هیچ رابطه ای بین آنها پیدا نکرده است. در نتیجه، ما چهار الگوی اولیه رهبری را شناسایی می‌کنیم که هر کدام مجموعه‌ای از فرصت‌ها برای بهبود دارند:

چهار الگوی اولیه خودآگاهی

نقشه 2*2 خودآگاهی درونی (چقدر خودتان را می شناسید) در مقابل خودآگاهی بیرونی (چقدر خوب درک می­کنید که دیگران شما را چگونه می بینند)

وقتی صحبت از خودآگاهی درونی و بیرونی می شود، ارجح دانستن یکی بر دیگری وسوسه انگیز است. اما رهبران باید فعالانه هم بر روی واضح دیدن خود و هم برای دریافت بازخورد کار کنند تا درک کنند که دیگران چگونه آنها را می بینند. افراد بسیار خودآگاهی که ما با آنها مصاحبه کردیم، فعالانه بر ایجاد تعادل در مقیاس متمرکز بودند. ارمیا (Jeremia) یک مدیر بازاریابی را در نظر بگیرید. در اوایل کارش، او در درجه اول بر روی خودآگاهی درونی تمرکز کرد – برای مثال، تصمیم گرفت حرفه خود را در حسابداری ترک کند تا به دنبال اشتیاق خود برای بازاریابی باشد. اما زمانی که در طول یک دوره آموزشی شرکت فرصت دریافت بازخورد صریح را داشت، متوجه شد که به اندازه کافی روی چگونگی حضور یافتنش تمرکز نکرده است. ارمیا از آن زمان به هر دو نوع خودآگاهی اهمیت یکسانی داده است که به اعتقاد او به او کمک کرده تا به سطح جدیدی از موفقیت و رضایت برسد. نکته اصلی این است که خودآگاهی یک حقیقت نیست. این یک تعادل ظریف از دو دیدگاه متمایز، حتی رقیب است.

تجربه و قدرت مانع خودآگاهی می شود

 برخلاف تصور رایج، مطالعات نشان داده است که مردم همیشه از تجربه یاد نمی‌گیرند، تخصص به افراد کمک نمی‌کند تا اطلاعات نادرست را ریشه‌یابی کنند، و اینکه خودمان را بسیار با تجربه می‌دانیم می‌تواند ما را از انجام وظایفمان، جستجوی شواهد و مدارک نادرست و زیر سوال بردن گمان­هایمان باز دارد. و همانطور که تجربه می­تواند به یک حس کاذب اعتماد به نفس در مورد عملکردمان منجر شود، همچنین می­تواند ما را نسبت به سطح خودشناسی خودمان بیش از حد مطمئن کند. به عنوان مثال، مطالعه­ای نشان داد که مدیران با تجربه­تر در ارزیابی اثربخشی رهبری خود در مقایسه با مدیران کم تجربه­تر دقت کمتری دارند. به طور مشابه، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال اینکه مهارت­ها و توانایی­های خود را بیش از حد برآورد کند، بیشتر می­شود. مطالعه­ای بر روی بیش از 3600 رهبر در نقش­ها و صنایع مختلف نشان داد که نسبت به رهبران سطح پایین­تر، رهبران سطح بالاتر به طور قابل توجهی مهارت­های خود را بیش از حد ارزش­گذاری می­کنند (در مقایسه با تصورات دیگران). در واقع، این الگو برای 19 شایستگی از 20 شایستگی که محققان اندازه‌گیری کردند، از جمله خودآگاهی عاطفی، خود ارزیابی دقیق، همدلی، اعتماد و عملکرد رهبری وجود داشت.

حتی اگر بیشتر مردم معتقدند که خودآگاه هستند، تنها 10 تا 15 درصد از افرادی که مورد مطالعه قرار دادیم، واقعاً با معیارها مطابقت نشان می­دهند. محققان دو توضیح اولیه برای این پدیده ارائه کرده­اند. اولاً، رهبران ارشد بر اساس سطح خود، افراد کمتری را بالاتر از خود دارند که بتوانند بازخورد صریح ارائه دهند. دوم، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، افراد به سختی می‌توانند به آنها بازخورد سازنده بدهند، زیرا می‌ترسند به شغلشان لطمه بزند. جیمز اوتول، استاد بازرگانی، اضافه کرده است که با افزایش قدرت یک رهبر، تمایل آنها برای گوش دادن کاهش می یابد، یا به این دلیل که فکر می کنند بیشتر از کارمندان خود می دانند یا به این دلیل که جستجو و پیگیری بازخوردها هزینه دارد.

اما دلیلش حتما نباید این مورد باشد. تحلیلی نشان داد که موفق ترین رهبران، همانطور که با بررسی­های 360 درجه­ی اثربخشی رهبری رتبه بندی شده اند، با جستجوی بازخورد انتقادی مکرر (از روسا، همتایان، کارمندان، هیئت مدیره و غیره) با این تمایل مقابله می کنند. در این فرآیند آنها خودآگاه­تر می شوند و از نظر دیگران موثرتر دیده می شوند.

به همین ترتیب، در مصاحبه‌هایمان متوجه شدیم افرادی که خودآگاهی بیرونی خود را بهبود می‌بخشند، این کار را با جستجوی بازخورد از منتقدان خیرخواه انجام می‌دهند – یعنی افرادی که بهترین منافع خود را در ذهن دارند و مایلند حقیقت را به آنها بگویند. برای اطمینان از اینکه آنها بر اساس نظر یک نفر بیش از حد واکنش نشان نمی دهند یا بیش از حد اصلاح نمی­کنند، بازخوردهای پیچیده یا غافلگیرکننده را با دیگران نیز بررسی می­کنند.

 درون نگری همیشه خودآگاهی را بهبود نمی بخشد.

 همچنین به طور گسترده فرض می شود که درون نگری – بررسی علل افکار، احساسات و رفتارهای خودمان – خودآگاهی را بهبود می بخشد. به هر حال، برای اینکه خودمان را بشناسیم چه راهی بهتر از این که فکر کنیم چرا اینگونه هستیم؟

با این حال، یکی از شگفت‌انگیزترین یافته‌های تحقیق ما این است که افرادی که درون‌نگری می‌کنند، خودآگاهی کمتری دارند و رضایت شغلی و رفاه بدتری را گزارش می‌کنند. تحقیقات دیگر الگوهای مشابهی را نشان داده است.

مشکل درون­نگری این نیست که کاملاً بی اثر است – بلکه این است که اکثر مردم آن را به اشتباه انجام می دهند. برای درک این موضوع، بیایید به رایج ترین سؤال درونی نگاه کنیم: “چرا؟” مثلا وقتی سعی می­کنیم احساسات خود را بفهمیم (چرا کارمند الف را خیلی بیشتر از کارمند ب دوست دارم؟) یا رفتارمان را (چرا با آن کارمند با خشم و عصبانیت برخورد کردم؟) یا نگرش هایمان را (چرا من اینقدر مخالف این معامله هستم؟) از این کلمه (چرا) استفاده می­کنیم.

همانطور که مشخص است، “چرا” به شکل تعجب­آوری یک سوال خودآگاهیِ بی اثر است. تحقیقات نشان داده است که ما به سادگی به بسیاری از افکار، احساسات و انگیزه­های ناخودآگاه که در جستجوی آنها هستیم دسترسی نداریم؛ و از آنجایی که خیلی چیزها خارج از آگاهیِ هوشیار ما به قرار دارند، ما تمایل داریم تا پاسخ هایی را ابداع کنیم که به نظر درست هستند اما اغلب اشتباه هستند. به عنوان مثال، پس از یک طغیان و خشم  غیرمعمول در یک کارمند، یک مدیر جدید ممکن است به این نتیجه برسد که این اتفاق به این دلیل رخ داده که او برای مدیریت انتخاب درستی نبوده است، در حالی که دلیل واقعی آن فقط یک مورد بد قند خون پایین بود.

در نتیجه، مشکل پرسیدن چرایی فقط این نیست که چقدر اشتباه می‌کنیم، بلکه چقدر مطمئن هستیم که درست می‌گوییم. ذهن انسان به ندرت به شیوه ای منطقی عمل می کند و قضاوت های ما به ندرت عاری از تعصب است. ما تمایل داریم به هر «بینش»ی که می‌یابیم بدون پرسش درباره اعتبار یا ارزش آن‌ها ضربه بزنیم، شواهد متناقض را نادیده می‌گیریم و افکار خود را مجبور می‌کنیم تا خود را با توضیحات اولیه‌مان مطابقت دهند. مشکل درون نگری این نیست که بی اثر است، بلکه این است که اکثر مردم آن را اشتباه انجام می­دهند.

یکی دیگر از پیامدهای منفیِ پرسیدن چرایی – به ویژه هنگامی که سعی در توضیح یک نتیجه نامطلوب داریم- این است که افکار منفی غیرمولد را دعوت می­کند. در تحقیقاتمان متوجه شدیم که افرادی که بسیار درون نگر هستند بیشتر هم درگیر الگوهای درگیری عمیق فکری هستند. به عنوان مثال، اگر کارمندی که نتیجه­ی بدی از بررسی عملکرد دریافت کرده، بپرسد چرا من چنین رتبه بدی گرفتم؟، احتمالاً به جای ارزیابی منطقی نقاط قوت و ضعف خود، به توضیحی می‌پردازد که بر ترس‌ها، کاستی‌ها یا ناامنی‌های خود متمرکز است. به همین دلیل، افرادی که مکرراً خود را تجزیه و تحلیل می‌کنند، افسرده‌تر و مضطرب‌تر هستند و رفاه ضعیف‌تری را تجربه می‌کنند.

بنابراین اگر «چرا» سؤال درون­نگر درستی نیست، آیا سؤال بهتری وجود دارد؟

 تیم تحقیقاتی من صدها صفحه متن مصاحبه را با افراد بسیار خودآگاه جست و جو کرد تا ببیند آیا رویکرد متفاوتی به درون نگری دارند یا خیر. در واقع، یک الگوی واضح وجود داشت: اگرچه کلمه “چرا” کمتر از 150 بار ظاهر شد، کلمه “چه” بیش از 1000 بار ظاهر شد. بنابراین، برای افزایش خود بینشی مولد و کاهش نشخوار فکری غیرمولد، باید بپرسیم «چه چیزی»، نه «چرا». سؤالات «چه چیزی» به ما کمک می‌کند که عینی، آینده‌نگر و توانمند بمانیم تا بر اساس بینش‌های جدیدمان عمل کنیم.

به عنوان مثال، خوزه (Jose) را در نظر بگیرید، یک کهنه کار صنعت سرگرمی با ما مصاحبه کرد، که از شغل خود متنفر بود. جایی که بسیاری در این فکر فرو می‌رفتند که «چرا اینقدر احساس وحشتناکی دارم؟ او پرسید: موقعیت‌هایی که به من احساس وحشتناکی می‌دهد چیست و چه چیزهایی مشترک است؟ او متوجه شد که هرگز در آن حرفه خوشحال نخواهد شد و این به او شهامت داد تا به دنبال شغلی جدید و بسیار رضایت بخش تر در مدیریت ثروت باشد. به طور مشابه، رابین، یک رهبر خدمات مشتری که در کار خود تازه کار بود، باید بازخورد منفی را که از یک کارمند دریافت کرده بود، درک کند. رابین به جای اینکه بپرسد “چرا این حرف را در مورد من زدی؟”، پرسید: “که گام­هایی که در آینده باید بردارم تا کارم را بهتر انجام دهم چیست؟” این به آنها کمک کرد تا به جای تمرکز بر الگوهای غیرمولد گذشته، به سمت راه حل ها حرکت کنند.

 آخرین مورد، پل است که به ما گفت که کسب و کاری که اخیراً خریداری کرده دیگر سودآور نیست. در ابتدا، تنها چیزی که می‌توانست از خود بپرسد این بود که “چرا نتوانستم اوضاع را تغییر دهم؟” اما او به سرعت متوجه شد که زمان یا انرژی لازم برای عبور از خود را ندارد – باید بفهمد که چه کاری باید انجام دهد. او شروع به پرسیدن کرد: “چه کاری باید انجام دهم تا به سمت جلو حرکت کنم که تأثیر آن بر مشتریان و کارمندانمان به حداقل برسد؟” او طرحی را ایجاد کرد و توانست راه‌های خلاقانه‌ای بیابد تا در حین پایان دادن به کسب‌وکار، تا آنجا که ممکن است برای دیگران مفید باشد. وقتی همه چیز تمام شد، او خود را به چالش کشید تا آنچه را که از تجربه آموخته است بیان کند – پاسخ او هم به او کمک کرد از اشتباهات مشابه در آینده اجتناب کند و هم به دیگران کمک کرد از آنها بیاموزند.

این یافته­های کیفی توسط تحقیقات کمّی دیگران تقویت شده است. در یک مطالعه، روانشناسان جی. گریگوری هیکسون و ویلیام سوان به گروهی از دانشجویان کارشناسی در مورد آزمون «جامعه پذیری، دوست داشتنی و جذاب­بودن» آنها بازخورد منفی دادند. به برخی زمان داده شد تا به این موضوع فکر کنند که چرا این گونه هستند، در حالی که از برخی دیگر خواسته شد تا به این فکر کنند که چه جور آدمی هستند. هنگامی که محققان از آنها خواستند صحت بازخوردها را ارزیابی کنند، دانش‌جویان «چرا» انرژی خود را صرف منطقی‌کردن و انکار آموخته‌هایشان کردند، و دانشجویان «چه چیزی» نسبت به این اطلاعات جدید و اینکه چگونه ممکن است از آن بیاموزند با افق دید بازتری برخورد کردند. نتیجه گیری نسبتاً جسورانه هیکسون و سوان این بود که “فکر کردن به این که چرا یک فرد اینگونه است، ممکن است بهتر از این نباشد که اصلاً به خود فکر نکند.”

همه این‌ها ما را به این نتیجه می‌رسانند: رهبرانی که بر ایجاد خودآگاهی درونی و بیرونی تمرکز می‌کنند، به دنبال بازخورد صادقانه از منتقدان خیرخواه هستند، و می‌پرسند چه چیزی به جای چرایی می‌توانند یاد بگیرند که خود را واضح‌تر ببینند، و پاداش های زیادی را که افزایش خودشناسی به ارمغان می­آورد، کسب می­کنند. و مهم نیست چقدر پیشرفت می­کنیم، همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. این یکی از چیزهایی است که سفر به سوی خود آگاهی را بسیار هیجان­ انگیز می­ کند.